Perheyrityksen kvartaali kestää neljännesvuosisadan. Siksi sukupolvenvaihdoksessakaan ei pidä hötkyillä. Sukupolvenvaihdos koskettaa vuosittain jopa 4 000 perheyritystä. Sopivan jatkajan löytäminen on entistä suurempi haaste sukupolvenvaihdoksia mietittäessä.

Noin kolme vuotta sitten 26-vuotias Marjet Mäkinen joutui vastamaan tiukkaan kysymykseen: haluaisiko hän jatkaa isänsä jalanjäljillä ja ottaa johtaakseen Turussa sijaitsevan betonielementtejä valmistavan perheyrityksen, Suomen Kovabetonin?

”Isäni, Heimo Mäkinen, oli jo yli 70-vuotias. Hän oli pitkään miettinyt, että kenelle ja miten hän luovuttaa yrityksen vetovastuun. Itse olin kasvanut tiiviissä yhteydessä yrityksen kanssa, ja ollut siellä jo nuorena muun muassa kesätöissä. Sikäli olin luonteva valinta jatkajaksi”, Marjet Mäkinen kertoo.

Toisaalta Marjet oli kuitenkin jo ehtinyt aloittaa oman elämänsä muualla. Hän oli valmistunut tuotantotalouden diplomi-insinööriksi Aalto-yliopistosta ja työskenteli August Associates -konsulttiyrityksen palveluksessa. Marjet Mäkinen asui Helsingissä poikaystävänsä kanssa ja suuri osa hänen elämäänsä oli muutenkin keskittynyt pääkaupunkiseudulle.

Ajatus, että yrityksen jatkosta on päätettävä, oli pyörinyt ilmassa jo pitkään. Eräänä päivänä kolmisen vuotta sitten isä-Heimo nosti lopulta päivällisillä kissan pöydälle ja kysyi Marjetilta suoraan tämän aikomuksista Kovabetonin suhteen.

Useita kuukausia kestäneen pohdinnan jälkeen Marjet sanoi isälleen ”kyllä”. Hän ottaisi vetovuoron vastaan ja ryhtyisi johtamaan vuonna 1994 perustettua useiden miljoonien liikevaihtoa pyörittävää betonifirmaa.


Huoli jatkajan löytämisestä on entistä  suuremmassa roolissa sukupolvenvaihdoksissa.

Marjet Mäkisen kaltaisia, liike-, perhe- ja henkilökohtaiseen elämään liittyvien tiukkojen kysymysten eteen joutuvia henkilöitä on tälläkin hetkellä maassamme useita tuhansia.

Tilastokeskuksen laskelmien mukaan Suomessa on noin 57 000 perheyritystä. Perheyritysten liiton tekemän Perheyritysbarometri 2015 -tutkimuksen mukaan noin kolmannes perheyrityksistä arvioi toteuttavansa sukupolvenvaihdoksen seuraavien viiden vuoden aikana varmasti tai todennäköisesti. Näin ollen sukupolvenvaihdos koskettaa noin 19 000 perheyritystä seuraavien viiden vuoden aikana, eli noin neljää tuhatta perheyritystä joka vuosi.

Perheyrittäjien mukaan sukupolvenvaihdoksien suurimmat haasteet liittyvät verotukseen, rahoitukseen ja yrityksen arvon määrittämiseen. Myös sopivan jatkajan löytäminen aiheuttaa pulmia, ja tämä huoli on nousemassa aiempaa suurempaan rooliin sukupolvenvaihdoksissa.


Sukupolvenvaihdokseen on valmistauduttava ajoissa.

Perheyritysten liiton toimitusjohtaja Auli Hännisen mukaan sukupolvenvaihdoksen haasteita kannattaa käsitellä jakamalla ne kahteen kategoriaan.

Yhtäältä on mietittävä liiketoiminnan jatkamiseen liittyviä asioita, eli itse liiketoimintaa sekä myös rahoitukseen, yrityksen arvoon ja verotukseen liittyviä kysymyksiä. Siirretäänkö koko yritys seuraavalle sukupolvelle, vai vain osa? Toteutetaanko siirto yrityskauppana vai lahjana? Millä aikataululla?

Toisaalta ei pidä myöskään unohtaa vaihdokseen liittyviä perheen tai suvun sisäisiä suhteita ja muita ”henkisiä” asioita. Kuka on aidosti halukas jatkamaan? Miten muut perheenjäsenet otetaan huomioon? Malttavatko luopujat oikeasti luovuttaa ohjakset seuraavalle sukupolvelle?

Siihen, miten näihin kysymyksiin vastataan, ei Hännisen mukaan ole olemassa yleispätevää ohjetta. Yrityksen toimiala, taloudellinen tilanne ja perheen sisäiset suhteet ratkaisevat paljon. Esimerkiksi ensimmäistä sukupolvenvaihdosta tekevien perheyritysten tilanne voi poiketa hyvinkin paljon toista tai kolmatta vaihdosta tekevien yritysten tilanteesta. Jälkimmäisillä voi olla jo rakenteita ja toimintamalleja vaihdoksen suorittamiseen, mutta toisaalta myös paljon enemmän suvun jäseniä, jotka ovat jollain lailla osallisia yrityksen toiminnassa tai omistamisessa.

”Hyvä lähtökohta on kuitenkin se, että sukupolvenvaihdokseen valmistaudutaan hyvissä ajoin”, Auli Hänninen neuvoo.

”Jos asia tulee ajankohtaiseksi jotenkin yllättäen, esimerkiksi yrittäjän äkillisen kuoleman takia, on asioiden läpikäyminen varmasti ikävää ja hankalaa, jos sukupolvenvaihdokseen liittyvät asiat tulevat esille ensimmäistä kertaa vasta tässä tilanteessa. Ja mitä avoimemmin asioista pystytään puhumaan, sitä parempi niin liiketoiminnan luovuttajien kuin vastaanottajien tarpeiden ja tulevaisuuden kannalta”, Hänninen lisää.


Avoin keskustelu on kaiken A ja O.

Kovabetonin Marjet Mäkinen kertoo, että heillä sukupolvenvaihdos on onnistunut koko lailla mutkattomasti. Marjet ryhtyi toimitusjohtajaksi kolmisen vuotta sitten, ja isä jäi hallituksen puheenjohtajaksi. Aiemmin taloushallinnosta huolehtineen äidin tehtävät ulkoistettiin.

Rahoitus-, verotus- ja omistusjärjestelyjä Marjet ei halua julkisesti kommentoida.

”Mutta tekniset seikat saatiin järjesteltyä melko helposti, sillä isäni oli pohtinut ja valmistellut niitä jo hyvissä ajoin ennen kuin ryhdyttiin tuumasta toimeen”, hän kertoo. ”Yrityksen johtamisen isäni on onnistunut luovuttamaan minulle aika mallikkaasti. Hän on toki antanut neuvoja, mutta kuitenkin samalla tilaa ja vapautta toimia, miten parhaaksi katson.”

Marjet Mäkinen arvioi, että heidän perheessään on onnistuttu – ehkä jopa jotenkin epäsuomalaisesti – keskustelemaan kaikista sukupolvenvaihdokseen liittyvistä asioista avoimesti ja suoraan. Hän neuvookin kaikkia vaihdosta miettiviä yrityksiä ja perheitä käymään asiat läpi hyvin valmistellun strukturoidun keskustelun kautta.


Kempeillä sukupolvenvaihdos kesti parikymmentä vuotta.

Hitsauslaitteita ja -ohjelmistoja globaaleille markkinoille valmistava lahtelainen Kemppi Oy on Kovabetonin lailla esimerkki yrityksestä, jossa sukupolvenvaihdos toteutettiin pitkällisen suunnittelun ja harkinnan kautta. Itse asiassa koko prosessi vei pari vuosikymmentä.

Sotien jälkeen perustettu perheyritys pyörittää tätä nykyä pitkälti yli 100 miljoonan euron liikevaihtoa ja työllistää yli kuusisataa henkeä. Kempit ovat käyneet läpi jo kaksi sukupolvenvaihdosta.

Yrityksen perustaja, Martti Kemppi, siirsi 1970-luvun lopulla lapsilleen Eijalle, Hannulle ja Joukolle 90 prosenttia osakkeista pitäen kuitenkin itsellään äänivallan. Pikku hiljaa yrityksen johtaminenkin siirtyi jälkipolvelle.

Vähän samanlaisella kaavalla toteutettiin myös seuraava sukupolvenvaihdos. Vuonna 1996 – pian laman jälkeen – Jouko ja Hannu Kemppi sekä myöhemmin myös Eija Vartiainen siirsivät Kempin osake-enemmistön lapsilleen ilman äänivaltaa. Vähän myöhemmin Joukon tytär, Teresa Kemppi-Vasama, ja Hannun poika, Antti Kemppi, nousivat Kemppi Oy:n hallitukseen.

Teresa Kemppi-Vasama tosin jäi pari vuotta myöhemmin pois ja alkoi panostaa uraansa talon ulkopuolella. Hän tuskaili vuosituhannen alussa sen kanssa, mitä hänen pitäisi tehdä. Yhtiö kiinnosti Teresaa, mutta hän ei oikein löytänyt siellä paikkaansa. Isoisä, Martti Kemppi, kehotti Teresaa odottamaan. Niinpä hän työskenteli Suomen Punaisella Ristillä ja suoritti MBA-tutkinnon.

Vuonna 2007 Kempin kolmas sukupolvi sai äänivallan enemmistön Kemppi Oy:ssä. Vuonna 2010 Teresa Kemppi-Vasama siirtyi yhtiöön operatiivisiin tehtäviin oppimaan lisää toimialasta. Vuonna 2014 sukupolvenvaihdos saatiin loppuun, kun Teresa ryhtyi Kemppi Oy:n hallituksen puheenjohtajaksi ja Antti Kempistä tuli hallituksen puheenjohtaja Kemppi Groupiin, joka on Kemppi Oy:n emoyhtiö.


Luopuja viestii toiminnallaan asiakkaille ja kumppaneille.

”Meidän perheyrityksessämme sukupolvenvaihdoksen tekninen puoli onnistui hyvin siksi, että sitä alettiin toteuttaa jo varhain. Me jälkeläisethän olimme vasta alle kolmekymppisiä, kun saimme osake-enemmistön”, Teresa Kemppi-Vasama kertoo. ”Ja kun tämä osakkeiden siirto toteutettiin heti laman jälkeen, jolloin yrityksen arvo oli ihan jotain muuta kuin nykyään, niin se oli verotuksellisesti tehokasta”, hän jatkaa.

Kempit hyödynsivät sukupolvenvaihdoksen suunnittelussa ulkopuolisia asiantuntijoita, mutta suurimman kunnian onnistumisesta Teresa antaa sedälleen Hannulle.

”Hannu on suvussamme se, joka rakastaa numeroita, ja joka on yritystalouden, laskentatoimen, verotuskysymysten ja yritysrakenteiden erityisasiantuntija. Kaiken kaikkiaan suvun johtoajatuksena on ollut valmistella sukupolvenvaihdoksia ajoissa ja siten, että ne hoidetaan järkevällä tavalla sekä yrityksen että kaikkien osapuolien näkökulmasta.”

Henkisellä puolella Kempit ovat Teresan mukaan käyneet pitkiä ja tiiviitä keskusteluja siitä, miten suvun jäsenten pyrkimykset suhteessa yritykseen ja elämään voidaan täyttää parhaiten. Millainen rooli ja vastuu sopii itse kullekin, jotta yritystä voidaan kehittää aidosti eteenpäin?

”Mitä luopumiseen tulee, niin sekin on yksilökohtaista. Vaikka yritys on esimerkiksi isälleni Joukolle kaikki kaikessa, hän malttoi kolme kuukautta vallan varsinaisen vaihtumisen jälkeen lähteä kokonaan pois. Hän matkusteli ulkomailla, eikä puuttunut firman asioihin. Tämä oli mielestäni tärkeä viesti niin yrityksen työntekijöille kuin esimerkiksi kumppaneillemme ja asiakkaillemme.”


Suhdanteet mietityttävät jatkajaehdokkaita

Perheyritysten liiton Perheyritysbarometrin mukaan sopivan jatkajan löytäminen on entistä suurempi haaste sukupolvenvaihdoksia mietittäessä. Kysely tehtiin muutama vuosi sitten, jolloin elettiin vielä taantumaa, eikä nykyisen kaltaisesta talouskasvusta osattu uneksiakaan. Barometristä kertovassa raportissa heitettiinkin ilmaan kysymys, missä määrin talouden taantuma ja erittäin turbulentti toimintaympäristö on heikentänyt yrittäjäperheiden lasten kiinnostusta perheyritysten jatkamiseen.

Perheyrityksen kvartaali kestää tunnetusti neljännesvuosisadan. Kempeillä sukupolvenvaihdos vei pari vuosikymmentä ja Kovabetonissakin sitä suunniteltiin pitkään. On kuitenkin ymmärrettävää, että myös suhdanteet vaikuttavat perheyrityksen jatkamista pohtivien jälkeläisten päätöksiin.

Taantumassa yrityksen arvo voi olla esimerkiksi verotuksen kannalta edullinen, mutta toisaalta liiketoiminta saattaa takkuilla. Nousukaudella tilanne on päinvastainen.


Yrittämiseen voi jäädä koukkuun

Mitä Kovabetonin Marjet Mäkinen ja Kempin Teresa Kemppi-Vasama sanoisivat heille, jotka parhaillaan pohtivat, lähtisivätkö jatkamaan edellisen sukupolven työtä perheyrityksessä?

”Etenkin vaikeina aikoina vaatii todella paljon sisua ja uskallusta lähteä johtamaan perheyritystä. Itsekin suhtauduin alussa yrityksen jatkamiseen ajatuksella, että ’Apua, siitä ei pääse ikinä pois’”, Marjet Mäkinen kertoo.

”Mutta nyt ajattelen jo sitä, miten vaikeaa olisi mennä jonnekin muualle töihin. Yritys kasvaa ja mahdollisuuksia on paljon. Tämä on erittäin koukuttavaa – yrittämiseen liittyvät mahdollisuudet, valta ja vastuu.”

Teresa Kemppi-Vasama on samoilla linjoilla.

”Jos olet syntynyt perheyrityssukuun, niin vastuu jatkamisesta voi painaa – etenkin, jos olet epävarma siitä tunnetko toimialan ja osaatko johtaa yritystä”, hän sanoo.

”Mutta kaiken voi oppia ajan myötä. Ja perheyritys tarjoaa huimia mahdollisuuksia käyttää ja kehittää omaa osaamistaan. Tämä on vaativaa, mutta samalla myös erittäin palkitsevaa. Yrityksestä kehkeytyy ajan myötä melkein kuin oma lapsi.”

Kaikkea ei tarvitse tehdä yksin

”Sukupolvenvaihdosta suunniteltaessa kannattaa kääntyä ulkopuolisen, puolueettoman neuvonantajan, esimerkiksi suvun luotettuna partnerina toimivan yksityispankkiirin puoleen”, neuvoo FIMin yksityisasiakkaista vastaava myyntijohtaja Jussi Lilja.

”Perheyritysten liiton selvityksen mukaan sukupolvenvaihdoksien suurimmat haasteet liittyvät verotukseen, rahoitukseen ja yrityksen arvon määrittämiseen. Myös sopivan jatkajan löytäminen aiheuttaa pulmia”, toteaa FIMin myyntijohtaja Jussi Lilja.

”Haasteista selviää, kun sukupolvenvaihdosta aletaan suunnitella systemaattisesti hyvissä ajoin. Tässä kannattaa kääntyä ulkopuolisen, puolueettoman neuvonantajan puoleen. Esimerkiksi suvun luotettu partneri, yksityispankkiiri, on hyvä neutraali osapuoli keskustelemaan siitä, mitä vaihtoehtoja löytyy varallisuuden siirron reiluun jakamiseen.”

Lilja kertoo, että FIMin varallisuudensuunnitteluun erikoistunut juristitiimi auttaa mielellään perheyrityksiä sukupolvenvaihdoksen suunnittelussa ja toteutuksessa.

”Sukupolvet ylittävä kokonaisvaltainen varainhoito on helppo ottaa osaksi perintösuunnittelua FIMin asiantuntijoiden avulla”, hän toteaa.

”Esimerkiksi veroseuraamukset askarruttavat monia. Meiltä löytyy vero-osaaminen ja verkosto kokonaisuuden suunnitteluun verotehokkaasti. FIM on osa kotimaista S-Pankkia, ja toimii tarvittaessa perheen kumppanina sukupolvesta toiseen.”

Liljan mukaan yhä useampi FIMin asiakas kaipaa apua perhe- ja verojuridiikkaan liittyvissä kysymyksissä. Niinpä FIM perusti vastikään uuden palvelun, FIM Family Officen.

”FIM Family Office -palvelu tarjoaa sukupolvien yli katsovaa omaisuuden suunnittelua, varallisuudenhoitoa ja täysiä pankkipalveluita perheille.”

Jussi Lilja toimii FIMin yksityisasiakkaista vastaavana myyntijohtajana.

13.03.2018

Familjeföretagens kvartal sträcker sig över ett fjärdedels sekel. Därför ska man inte heller förhasta sig i generationsskiften. Generationsskiftet berör årligen upp till 4 000 familjeföretag. Att hitta en passande övertagare har blivit en allt större utmaning vid generationsskiftet.

För omkring tre år sedan var den 26-åriga Marjet Mäkinen tvungen att ta ställning till en svår fråga: vill hon fortsätta i sin pappas fotspår och ta över familjeföretaget som tillverkar betongelement i Åbo, Suomen Kovabetoni?

”Min pappa, Heimo Mäkinen, var redan över 70. Han hade redan länge funderat på till vem och hur han skulle överlåta huvudansvaret för företaget. Själv växte jag upp med tät kontakt till företaget och sommarjobbade där som yngre. På det sättet var jag ett naturligt val som övertagare”, berättar Marjet Mäkinen.

Men Marjet hade redan hunnit börja sitt eget liv på annat håll. Hon var diplomingenjör i industriell ekonomi från Aalto-universitetet och jobbade på konsultföretaget August Associates. Marjet Mäkinen bodde i Helsingfors tillsammans med sin pojkvän och en stor del av hennes övriga liv fanns också i huvudstadsregionen.

Tanken på att man måste fatta ett beslut om företagets fortsättning hade länge legat i luften. En dag för omkring tre år sedan tog pappa Heimo till slut tjuren vid hornen i samband med middagen och frågade Marjet rent ut vad hon hade för avsikter med Kovabetoni.

Efter att ha funderat i flera månader svarade Marjet ”ja” till sin pappa. Hon skulle ta över ansvaret och börja leda betongföretaget som grundades 1994 och hade en omsättning på flera miljoner.


Oron för att hitta en övertagare spelar en allt större roll vid generationsskiften.

Just nu finns det flera tusen personer i vårt land som liksom Marjet Mäkinen ställs inför svåra frågor som gäller deras affärsliv, familjeliv och personliga liv.

Enligt Statistikcentralens beräkningar finns det ca 57 000 familjeföretag i Finland. Enligt undersökningen Familjebarometern 2015, som gjorts av Familjeföretagens förbund, tror omkring en tredjedel av familjeföretagen att de med säkerhet eller sannolikt kommer att genomföra ett generationsskifte under de fem kommande åren. På så sätt berör generationsskiftet omkring 19 000 familjeföretag under de fem kommande åren, dvs. ca fyratusen familjeföretag årligen.

Enligt familjeföretagarna är de största utmaningarna med generationsskiftet kopplade till beskattning, finansiering och fastställande av företagets värde. Att hitta en passande övertagare orsakar också problem, och den här oron har fått en allt större roll i generationsskiftena.


Man måste förbereda sig i tid på generationsskiftet.

Enligt Familjeföretagens förbunds verkställande direktör Auli Hänninen är det bra att hantera utmaningarna med generationsskiftet i två kategorier.

För det första måste man fundera på saker i anslutning till affärsverksamhetens fortsättning, alltså själva affärsverksamheten, finansieringen, företagets värde och beskattning. Ska hela företaget överföras till följande generation, eller bara en del? Genomförs överföringen som förvärv eller gåva? Vilken är tidsramen?

För det andra får man inte glömma bort familjens eller släktens inbördes relationer och andra ”psykologiska” saker i samband med generationsskiftet. Vem är genuint intresserad av att ta över? Hur ska övriga familjemedlemmar beaktas? Klarar överlåtarna verkligen av att ge över tyglarna till följande generation?

På dessa frågor finns inga allmängiltiga svar, säger Hänninen. Företagets bransch, det ekonomiska läget och familjens inbördes relationer avgör mycket. Till exempel kan situationen i familjeföretag som genomför sitt första generationsskifte skilja sig avsevärt från situationen i företag som är inne på sitt andra eller tredje skifte. De senare kanske redan har strukturer och modeller för generationsskiftet, men å andra sidan också flera släktingar som på något sätt är delaktiga i företagets verksamhet eller ägarskap.

”En bra utgångspunkt är att förbereda sig på generationsskiftet i god tid”, uppmanar Auli Hänninen.

”Om saken aktualiseras på ett överraskande sätt, till exempel på grund av företagarens plötsliga död, är det säkert svårt och tråkigt att gå igenom alla ärenden om generationsskiftet blir aktuellt först i den situationen. Ju uppriktigare diskussioner man kan föra om saken, desto enklare blir det att beakta behoven hos både överlåtaren och mottagaren av affärsverksamheten i framtiden”, tillägger Hänninen.


En öppen diskussion är allra viktigast.

Marjet Mäkinen på Kovabetoni berättar att generationsskiftet förlöpt smidigt i hennes familj. Marjet blev verkställande direktör för omkring tre år sedan och hennes pappa stannade kvar i styrelsen som ordförande. Den ekonomiska styrningen, som Marjets mamma tidigare ansvarade för, sköts nu externt.

Marjet vill inte kommentera arrangemangen kring finansiering, beskattning, och ägande i offentligheten.

”Men de tekniska detaljerna gick ganska lätt att ordna, eftersom min pappa hade övervägt och förberett dem redan i god tid före generationsskiftet”, berättar hon. ”Företagsledningen har min pappa överlåtit till mig på ett alldeles utmärkt sätt. Han har visserligen gett mig råd, men samtidigt lämnat utrymme och frihet för mig att agera så som jag själv anser vara bäst.”

Marjet Mäkinen anser att man i hennes familj – på ett ganska otypiskt sätt för finländare – verkligen lyckats diskutera alla ärenden gällande generationsskiftet både öppet och rättframt. Hon uppmanar därför alla företag och familjer som funderar på generationsskifte att gå igenom sakerna i välförberedda, strukturerade diskussioner.


Hos familjen Kemppi tog generationsskiftet ungefär 20 år.

Lahtisföretaget Kemppi Oy, som tillverkar svetsutrustning och programvara för den globala marknaden, är liksom Kovabetoni ett gott exempel på företag som genomfört generationsskiftet efter lång planering och med eftertanke. I själva verket tog processen omkring 20 år.

Familjeföretaget, som grundades efter kriget, omsätter idag över 100 miljoner euro och sysselsätter över 600 anställda. Familjen Kemppi har redan genomfört två generationsskiften.

Företagets grundare Martti Kemppi överförde i slutet av 1970-talet 90 procent av aktierna till sina barn Eija, Hannu och Jouko men behöll själv rösträtten. Småningom övergick också företagets ledarskap till följande generation.

Det andra generationsskiftet genomfördes ungefär på samma sätt. Strax efter recessionen 1996 överförde Jouko och Hannu Kemppi, och senare även Eija Vartiainen, majoriteten av Kemppi-aktierna till sina barn, utan rösträtt. Lite senare blev Joukos dotter Teresa Kemppi-Vasama och Hannus son Antti Kemppi medlemmar i Kemppi Oy:s styrelse.

Teresa Kemppi-Vasama lämnade ändå styrelsen några år senare och satsade på en karriär utanför företaget. I början av årtusendet kämpade hon med beslutet om vad hon skulle göra. Hon var intresserad av företaget men kunde inte riktigt finna sin egen plats där. Farfar Martti Kemppi uppmanade henne att vänta. Därför jobbade hon på Finlands Röda Kors och avlade en MBA-examen.

År 2007 fick den tredje generationen Kemppi röstmajoritet i Kemppi Oy. År 2010 började Teresa Kemppi-Vasama jobba med operativa uppgifter i företaget för att lära sig mer om branschen. År 2014 slutfördes generationsskiftet när Teresa blev styrelseordförande för Kemppi Oy och Antti Kemppi blev styrelseordförande för Kemppi Group, som är Kemppi Oy:s moderbolag.


Överlåtarens sätt att agera talar till kunderna och partnerna.

”I vårt familjeföretag lyckades den tekniska delen av generationsskiftet bra eftersom den inleddes väldigt tidigt. Vi arvtagare var under 30 år gamla när vi fick aktiemajoritet”, berättar Teresa Kemppi-Vasama. ”Och eftersom aktieöverföringen skedde genast efter recessionen när företagets värde var något helt annat än idag, var överföringen skattemässigt effektiv”, fortsätter hon.

Familjen Kemppi tog hjälp av externa experter vid generationsskiftet, men Teresa anser att den största äran för det lyckade generationsskiftet tillhör hennes farbror Hannu.

”Hannu är den i vår släkt som älskar siffror och är expert på företagsekonomi, redovisning, skattefrågor och företagsstrukturer. Huvudtanken i släkten var att förbereda generationsskiftet i god tid och på ett sätt som är logiskt ur både företagets och alla parters perspektiv.”

Enligt Teresa har släkten Kemppi skött den psykologiska biten genom långa och intensiva diskussioner om hur släktmedlemmarnas målsättningar för företaget och livet kan sammanjämkas på bästa sätt. Vilken roll och vilket ansvar passar för var och en, för att företaget ska kunna utvecklas?

”Var och en hanterar också överlåtandet på sitt sätt. Trots att företaget till exempel betydde allt för min pappa Jouko, klarade han av att lämna det helt och hållet tre månader efter maktskiftet. Han reste omkring utomlands och blandade sig inte i firmans affärer. Det här tycker jag att var ett viktigt budskap till såväl företagets arbetstagare som våra partner och kunder.”


Konjunkturerna oroar arvtagarkandidaterna.

Enligt Familjeföretagens förbunds Familjeföretagsbarometer har det blivit en allt större utmaning att hitta en passande övertagare vid generationsskiftet. Enkäten gjordes för några år sedan när vi fortfarande befann oss i en lågkonjunktur och ingen ens kunde drömma om dagens ekonomiska tillväxt. I rapporten om barometern framkastades också frågan om hur mycket den ekonomiska nedgången och den ytterst turbulenta verksamhetsmiljön har försvagat företagarfamiljernas barns intresse för att fortsätta med företaget.

Familjeföretagens kvartal sträcker ju sig över ett fjärdedels sekel. I familjen Kemppi tog generationsskiftet omkring 20 år och på Kovabetoni planerades skiftet också länge. Det är ändå förståeligt att också konjunkturerna påverkar besluten hos dem som funderar på att ta över familjeföretaget.

Under en recession kan företagets värde vara fördelaktigt med tanke på till exempel beskattningen, men å andra sidan kan affärsverksamheten vara trög. Under en ekonomisk uppgång är situationen den motsatta.


Företagandet skapar beroende.

Vad skulle Marjet Mäkinen på Kovabetoni och Teresa Kemppi-Vasama på Kemppi säga till dem som just nu funderar på om de ska fortsätta föregående generations arbete i familjeföretaget?

”Speciellt under svåra tider krävs det otroligt mycket viljestyrka och mod att ta över ledningen i ett familjeföretag. Min egen inställning till ledarskapet var i början ungefär ’Hjälp, här blir jag fast för evigt’”, berättar Marjet Mäkinen.

”Men nu tänker jag redan hur svårt det skulle vara att jobba någon annanstans. Företaget växer och det finns gott om möjligheter. Det här framkallar beroende – möjligheterna, makten och ansvaret i företagandet.”

Teresa Kemppi-Vasama är inne på samma linje.

”Om du är född i en företagarsläkt, kan ansvaret för att fortsätta kännas tungt – speciellt om du är osäker på branschen och inte vet om du kan leda ett företag”, säger hon.

”Men man lär sig allt med tiden. Och familjeföretaget ger en otroliga möjligheter att utnyttja och utveckla sitt eget kunnande. Det är krävande men samtidigt mycket belönande. Företaget blir med tiden nästan som ett eget barn.”

Man behöver inte göra allting ensam

”När man planerar ett generationsskifte är det bra att vända sig till en en utomstående, opartisk rådgivare, till exempel en betrodd privatbankir som fungerar som släktens partner”, säger Jussi Lilja, försäljningschef med ansvar för privatkunder på FIM.

”Enligt Familjeföretagarnas förbunds undersökning är de största utmaningarna med generationsskiftet kopplade till beskattning, finansiering och fastställande av företagets värde. Att hitta en passande övertagare orsakar också problem”, konstaterar FIM:s försäljningschef Jussi Lilja.

”Man klarar av alla utmaningar om man börjar planera generationsskiftet systematiskt i god tid. Här är det bra att vända sig till en utomstående, opartisk rådgivare. Till exempel släktens betrodda partner, en privatbankir, är en bra, neutral part i diskussionen om vilka alternativ det finns för att rättvist överföra förmögenheten.”

Lilja berättar att FIM:s juristteam som specialiserat sig på förmögenhetsplanering gärna hjälper familjeföretag vid planering och genomförande av generationsskiftet.

”En övergripande kapitalförvaltning som går över generationsgränserna kan lätt hanteras som en del av arvsplaneringen med hjälp av FIM:s experter”, säger han.

”Många funderar till exempel på skattepåföljderna. Vi har expertisen och rätt nätverk för att planera helheten på ett skatteeffektivt sätt. FIM är en del av den inhemska S-Banken och arbetar vid behov som familjens partner från en generation till följande.”

Enligt Lilja är det allt fler kunder hos FIM som behöver hjälp med familje- och skattejuridiska frågor. Därför har FIM nyligen lanserat en ny tjänst, FIM Family Office.

”FIM Family Office-tjänsten erbjuder förmögenhetsplanering över generationsgränserna, förmögenhetsförvaltning och fullständiga banktjänster för familjer.”

Jussi Lilja är försäljningschef med ansvar för FIM:s privatkunder.

28.03.2018